Максим гришаков яндекс маркет

26 Марта 1975
Возраст : 44 года

Биография — Максим Гришаков

Гришаков Максим Петрович родился 26 марта 1975 года в Москве.

Высшее образование получил в Московском государственном институте (университете) международных отношений (МГИМО) МИД РФ, обучался на факультете международной информации.

В 1995-м получил диплом МГИМО, в том же году с отличием окончил Southern Utah University (США) по специальности «маркетинг, реклама и связи с общественностью».

С 1995-го около двух лет трудился в рекламном агентстве JWT.

С 1997-го был сотрудником компании Wm. Wrigley Jr. Company. Занимал должность управляющего по торговой марке, руководителя отдела маркетинга в России и Восточной Европе.

С 2004 по 2008 год — управляющий директор российского подразделения Wrigley.

28 мая 2007 года вступил в должность вице-президента, генерального директора ЗАО «Спар Ритейл» (международной сети супермаркетов SPAR).

В июне 2015-го стал коммерческим директором ООО «Яндекс» (по настоящее время).

Принадлежащий «Яндексу» и Сбербанку маркетплейс «Беру» в конце октября запустился в полноценном режиме. На что пойдут 30 млрд руб., выделенных банком на развитие совместного бизнеса, и как «Яндекс.Маркет» планирует конкурировать с альянсом Mail.ru Group и Alibaba Group, в интервью “Ъ” рассказал гендиректор «Яндекс.Маркета» Максим Гришаков.

— Глава Сбербанка Герман Греф сказал, что хочет построить из «Яндекс.Маркета» российский Amazon. Что это значит на практике?

— Нам очень лестно, что нас уже сравнивают с Amazon и Герман Оскарович как представитель акционеров «Яндекс.Маркета» возлагает на нас очень большие надежды. Мы хотим создать крупнейшего игрока на рынке электронной коммерции с разными моделями, с использованием наших технологий. У нас есть площадка для сравнения цен и выбора товаров «Яндекс.Маркет». Туда приходят примерно 3 млн человек в день, чтобы найти и сравнить товары, почитать отзывы. У нас подключено больше 20 тыс. магазинов. Товаров на площадке более 160 млн. Это очень прибыльный проект, но, возможно, на каком-то этапе люди все равно выберут какой-то один онлайн-магазин и будут туда ходить. Поэтому мы решили построить свой маркетплейс «Беру», где можно найти товар и купить. Ему пять месяцев, и мы только что вышли из бета-тестирования. Во время тестирования мы проверяли качество сервиса, чтобы покупатели получали заказы вовремя, когда мы обещаем. Сейчас «Беру» вышел на хорошие показатели, которые дают нам возможность начать масштабную рекламную кампанию.

У «Беру» большие планы. Планируем развивать логистическую инфраструктуру. Нам приходится инвестировать в нее агрессивнее других, потому что нужен масштаб. Сейчас каждый заказ обходится гораздо дороже, чем если бы мы были в десять раз больше. Мы хотим, чтобы наши сервисы были связаны с экосистемами акционеров нашего совместного предприятия.

— Сделка по созданию СП была закрыта в апреле, а в сентябре объявили о новом конгломерате, куда вошли AliExpress, Pandao, Mail.ru Group и другие. Как это повлияло на вашу стратегию?

— Если честно, никак не повлияло. Такого плана сделки я очень приветствую. Объясню почему. В России доля электронной коммерции от всех розничных продаж составляет 3–5%. Консенсусное значение за прошлый год — 4%. Это очень мало. В Китае — около 20%, в Северной Америке — где-то 10%, в Великобритании — 15%, в целом Россия находится в хвосте. С чем это связано? Множество барьеров. Люди не доверяют, потому что много некачественных интернет-магазинов. Также нет инфраструктуры, которая будет помогать товар держать рядом с покупателем, чтобы его быстро доставить. Чем больше будет сильных игроков, чем больше денег будет инвестироваться в качество, доставку, тем быстрее доля электронной коммерции в России будет расти. И вот когда она достигнет 15–20%, поверьте, всем хватит места. Если бы рынок был развитый и не рос на 20–30% в год, там бы все толкались, боролись за это место и лидерство. А сейчас просто надо расширять поле для игры, и там топ-3 или топ-5 игроков будут прекрасно себя чувствовать. Это позволит работать над качеством сервиса, конкурировать по ценам.

Кроме того, компании только объявили о сделке, а дальше команды будут ее реализовывать. Мы со Сбербанком тоже впервые объявили о сделке в августе 2017 года, а закрыли ее в апреле 2018 года. В самом начале у нас была стратегия верхнего уровня, потом мы работали над деталями и над пониманием, какие синергии могут возникнуть. Мне кажется, что Mail.ru Group и Alibaba предстоит еще разобраться и понять, как они будут вместе работать. Поэтому, когда будет четкое понимание, будем нашу реакцию на это формулировать.

Но уже сейчас у нас есть амбиция выходить на рынок трансграничной торговли. Трансграничный сегмент сильно растет, и мы тоже собираемся туда заходить, мы уже рассказывали об этом. Пока это эксперимент. В целом стратегия здесь — не ограничиваться Китаем. Есть много товаров в мире, которые в России либо не представлены, либо их надо несколько недель ждать. Мы хотим сделать так, чтобы на этой трансграничной платформе у нас были любые товары.

— Конкуренты планируют развивать логистику. Как ответите на это вы, какие будут инвестиции?

— Мы считаем, что сейчас в России наиболее неразвитая инфраструктура — это фулфилмент, хранение и сбор единичного заказа. И если паллетное хранение в России уже хорошо представлено, в миллионниках есть огромные складские площади, и, мне кажется, даже избыточные уже появляются, то фулфилмент — это буквально штучный товар. Есть несколько компаний на рынке, которые представляют эту услугу, но до сих пор никто это не умеет делать дешево, потому что масштаба не хватает.

Фулфилмент может стоить 100–200 руб. Когда ты продал баночку детского питания за 30 руб. и заплатил 200 руб. за фулфилмент — это колоссальные расходы. Поэтому фулфилмент мы хотим делать сами. И мы будем открывать такие центры в миллионниках. Пока мы не знаем, сколько их будет. Мы будем открывать их не потому, что гендиректор сказал: давайте откроем в Краснодаре, как в некоторых компаниях бывает, а мы смотрим на то, что людям нужно и где товар покупается. На каком-то этапе будем использовать алгоритмы, чтобы планировать ассортимент и понимать, где лучше держать конкретный товар: условно на складе в Екатеринбурге или в Москве. Мы хотим максимально удалить из этого процесса человеческий фактор и человеческую смекалку, и это одно из наших конкурентных преимуществ. Если посмотреть на онлайн-ритейлеров с точки зрения работы с данными, то даже они только начинают что-то с этим делать. А у нас весь бизнес на этом построен.

Если говорить про инвестиции в службу доставки, то планов по созданию собственных курьерских служб у нас пока нет. Может быть, мы к этому придем, но кажется, что на рынке представлено большое количество компаний, которые это делают очень неплохо. Точно не будем делать магистральную доставку. А вот на постаматы будем смотреть. Это тема интересная, технологичная и набирает все большие обороты. У «Беру» почти половина заказов приходит именно в пункты выдачи и постаматы. Сейчас их в Москве, по-моему, уже больше 3 тыс. И это удобно. Потому что курьер, в какой бы он ни был курьерской компании, может приехать не вовремя, особенно в мегаполисе. А если у тебя есть недалеко от дома постамат, ты можешь получить товар, когда тебе удобно.

Читайте также:  Приложение для настройки сабвуфера

— Сбербанк перечислил в СП 30 млрд руб. «Яндекс» тоже внес какую-то сумму?

— «Яндекс» вложил «Яндекс.Маркет» с аудиторией, технологиями, трафиком. Сбербанк внес не только 30 млрд руб., а также дистрибуционные возможности, финансовую экспертизу и технологии. Теперь это равноценное владение компанией с учетом всех активов, которые были. Полученные 30 млрд руб. мы будем инвестировать в том числе в логистическую структуру, качество сервиса, улучшение технологий, привлечение покупателей и маркетинг. Безусловно, любые бренды надо рекламировать и поддерживать, без этого просто никуда не деться.

— Как будут распределены эти деньги?

— В первом приближении, если взять логистику, маркетинг, технологии, пока, скорее, где-то по трети. Но технологии меняются настолько быстро, что если 15 лет назад можно было четко планировать продажи на несколько лет вперед, то сейчас такие вещи с технологиями происходят, что, как ты ни планируй на пять лет, все будет по-другому. Если вдруг через два года все заказывать будут голосом, значит, в это будем инвестировать.

— Какую-то сумму уже вычерпали из полученных 30 млрд руб.?

— Если это вопрос об инвестициях — пока нет. Серьезных инвестиций пока не делали, но скоро начнем. Уже стартовала федеральная рекламная кампания, например. Очевидно, и мы это не скрываем, что «Беру» будет инвестиционным проектом какое-то время, потому что невозможно без масштаба конкурировать и расти быстрее, чем большие компании.

Также мы планируем открытие новых категорий. Начинаем пока с категорий частотных и оборачиваемых. Наша исторически сильная категория — электроника и бытовая техника. Но есть еще автозапчасти, одежда, продукты питания, алкоголь — когда разрешат, об этом будем думать.

— Вы поддерживаете легализацию торговли алкоголем в интернете?

— В целом да. В онлайн-продажах алкоголя могут быть интересные истории, например с вином. Можно делать уникальные вещи на основе алгоритмов. Предположим, раз в месяц я заказываю упаковку вина, из них половину бутылок я сам выбрал, а вторую половину мне добавил робот — какие-то новые вина, подобранные на основе того, что я люблю. Мы с нашими технологиями можем это делать. Просто продавать крепкий алкоголь — это, наверное, не очень правильно. Хотя все знают, что магазины, которые теряют лицензию на алкоголь, долго не живут, потому что алкоголь составляет значительную часть от оборота любого офлайн-ритейла.

В начале 2000-х онлайн-торговля развивалась за счет электроники и книг, дисков, но тогда никто не верил, что можно покупать онлайн одежду. Последние семь лет именно одежда помогала расти электронной коммерции. На следующем этапе — пять-семь лет по нашим ожиданиям — драйвером будут продукты питания и FMCG. Надо инвестировать в этот сегмент.

— Интересно ли вам продавать одежду?

— Нам интересно, но мы пока не понимаем, как это сделать эффективно. Но уже сейчас мы инвестируем в технологии компьютерного зрения для поиска товара по фотографии и другие технологии, которые будут помогать в продажах одежды.

— Планируете ли вы инвестировать в покупку игроков в логистике, разработке софта?

— Мы, конечно же, открыты для этого и всегда взвешиваем стоимость, срочность и пользу. Там, где мы можем, мы, конечно, будем развиваться неорганически. Инвестировать надо так, чтобы была синергия между компаниями, когда один плюс один равно не двум, а двум с половиной или трем. Просто делать какие-то поглощения ради того, чтобы их сделать, не имеет никакого смысла.

Поэтому мы понимаем, что на пути будут какие-то сделки. Сейчас в моменте у нас на столе ничего нет, но есть небольшая команда, которая смотрит на рынок. Мы думаем о том, что «Беру» нужно сначала встать на ноги, стать брендом, а потом думать, какое синергетическое приобретение можно сделать в новых для нас категориях. Пока команда сфокусирована на том, чтобы эту бизнес-модель достроить и сделать ее масштабируемой. Когда это случится, менеджмент сможет сфокусироваться на том, чтобы расти еще быстрее.

— Когда «Беру» встанет на ноги, что произойдет с «Яндекс.Маркетом», будет ли он функционировать дальше?

— На текущий момент — да, а в будущем возможны разные сценарии. Что будет через пять-шесть лет, не знаем. Сейчас обе модели растут и развиваются, не противоречат друг другу. А сольются ли под какой-то один зонтик через какое-то время, наверное, шанс есть. Может быть, это случится, будем смотреть на то, что для бизнеса на том этапе будет важно.

— Несмотря на то что интернет-торговля занимает небольшое место, уже принимаются меры по регулированию этого рынка, появился закон об онлайн-агрегаторах, который с 1 января начнет действовать. Как это повлияет на «Яндекс.Маркет» и рынок?

— «Беру» подпадает под регулирование. Мы пробиваем чеки, организуем доставку товаров. Если товар не подошел, его можно просто вернуть на наш склад, и мы организуем коммуникацию с продавцом. «Яндекс.Маркет» деньги от покупателей не принимает, он является рекламной площадкой, поэтому под этот закон не подпадает. То есть мы просто витрина, покупатель приходит и покупает товар в магазине, который берет деньги, выдает чек. Если какие-то конфликты возникают, конечно, готовы участвовать в том, чтобы примирить покупателя и продавца. У нас действует служба контроля качества, и на нас, кстати, из-за этого жалуются магазины. Сейчас, если есть серьезные нарушения, мы отключаем магазины от «Маркета». Мы следим за качеством сервиса гораздо более жестко, чем нужно по закону, но это необходимо, чтобы обеспечить счастье наших покупателей.

— Недавно стало известно, что детский омбудсмен Анна Кузнецова попросила генпрокурора РФ Юрия Чайку инициировать блокировку объявлений о продаже на «Яндекс.Маркете» и других площадках несертифицированных в РФ детских товаров. Речь идет о детской посуде из меламина, поликарбоната. Знаете ли вы о таких случаях? Как планируете с этим бороться?

— Безусловно, мы следим за соблюдением продавцами требований законодательства при размещении товаров на «Яндекс.Маркете», но в целом технически невозможно проконтролировать все. При обнаружении нарушений со стороны продавцов мы незамедлительно реагируем. Содействовать такого рода разбирательствам мы готовы и будем.

— ФАС разработала пятый антимонопольный пакет, который определит признаки доминирования в интернете и вводит ограничения для цифровых платформ. Участвовал ли «Яндекс» в его подготовке?

— Мы активно отслеживаем законодательные инициативы, которые могут коснуться нашей деятельности. На мой взгляд, онлайн-рынки характеризуются более сильной конкуренцией. Мы далеки от североамериканского рынка, где есть Amazon, а все остальные в тысячи раз меньше. У нас много крупных компаний — Wildberries, Ozon.ru, Lamoda, у «М.Видео» огромный бизнес онлайн,— и сказать, что кто-то единолично доминирует, абсолютно нельзя, поэтому я не очень беспокоюсь, что кто-то захватит большую долю рынка. Был отчет Morgan Stanley, они оценили нашу долю в 16% и убеждены, что мы дорастем до 25%. Мы этих проблем, если честно, не видим, потому что есть сильные конкуренты.

Читайте также:  Как правильно проверять работу на антиплагиат

— Вернемся к опыту Amazon, у которого открывались магазины без продавцов. Вы что-то подобное планируете?

— Amazon какое-то время назад открыл проект Amazon Go: приходишь в магазин, кладешь товар в корзину и уходишь, а у тебя списываются деньги с Amazon-аккаунта. Они долго работали над технологией распознавания жестов через камеры. И сейчас они вроде объявили, что готовы открывать что-то более массовое. Это дорогущие технологии даже для Amazon, потому что видеораспознавание жестов — это огромный трафик. Но, конечно, не нужно инвестировать в персонал в магазине, а это достаточно большая статья расхода.

В России мы аккуратно прорабатываем розничные партнерства с офлайн-магазинами, не в плане объединения предприятия — скорее, проектные. Я думаю, в следующем году организуем пару экспериментов. Например, можно не только онлайн-трафик, но и пешеходов направлять в магазины. Попытаемся сделать это без использования дорогостоящих технологий.

— Планируете открывать пункты выдачи заказов в Сбербанке?

— Это одна из тем, которая поднималась в рамках обсуждения нашей сделки. Будем тестировать не пункты выдачи, а постаматы. У Сбербанка более 14 тыс. отделений, в целом это очень хорошие локации, обычно в проходных местах. Для Сбербанка это тоже польза, так как приводит дополнительный трафик в банк.

— «Беру» эксклюзивно продает «Яндекс.Станцию», какие результаты?

— Пока «Беру» является, пожалуй, единственной онлайн-площадкой, где предлагается к продаже «Яндекс.Станция». Все, что «Яндекс» производит, продается на нашей площадке. Сейчас «Станция» продается по предзаказу — сегодня купите, а вам привезут где-то через месяц,— но мы постоянно уменьшаем этот срок. Цифры по продажам «Яндекс» пока не раскрывает.

— Когда создавалось СП, часть акций была передана в опционный фонд. Как этот фонд будет распределяться, получили ли вы сами акции?

— Да, у нас есть 10%, зарезервированных под опционный фонд для менеджмента. Программа долгосрочной мотивации менеджмента уже согласована советом директоров «Яндекс.Маркета».

Гришаков Максим Петрович

Личное дело

Родился 26 марта 1975 года в Москве. Окончил факультет международных отношений МГИМО (1995), Университет Южной Юты в США по специальности «маркетинг, реклама и связи с общественностью» (1995).

В 1995–1997 годах работал в рекламном агентстве JWT. В 1997 году перешел на работу в пищевую компанию Wm. Wrigley Jr. Company (производит жвачки и кондитерскую продукцию), занимал должность управляющего по торговой марке, руководителя отдела маркетинга в России и Восточной Европе. С 2004 по 2008 год — управляющий директор российского подразделения Wrigley. В 2009–2010 годах — вице-президент и управляющий директор мексиканского офиса Wrigley. С 2011 по 2012 год руководил российским офисом корпорации Kimberly-Clark, производящей продукцию для здравоохранения, личной, профессиональной и промышленной гигиены. В ноябре 2013 года стал главным исполнительным директором розничной сети Spar в России. С июня 2015 года — коммерческий директор «Яндекса». С мая 2017 года возглавляет «Яндекс.Маркет».

«Яндекс.Маркет»

Company Profile

«Яндекс.Маркет» был создан в 2000 году и стал одним из первых в России интернет-сервисов для поиска, выбора и покупки всевозможных товаров — от электроники и бытовой техники до одежды и детских товаров. Первоначально функционировал как два сервиса: «Яндекс.Гуру» предлагал пользователям выбор товаров по их свойствам, а «Яндекс.Товары» позволял купить то, что подобрал «Яндекс.Гуру». После приобретения «Яндексом» в 2002 году сервиса «Подбери.ру» все три службы объединили в одну. На тот момент к сервису было подключено напрямую 160 магазинов. В 2009 году «Яндекс.Маркет» ввел историю поиска по магазинам, в дальнейшем появилась возможность поиска и выбора одежды и аксессуаров, а также рекомендации. В марте 2015 года стало возможным искать товары в десяти зарубежных магазинах. В 2016 году «Яндекс» выделил «Яндекс.Маркет» в отдельную компанию.

Всего на «Яндекс.Маркете» зарегистрировано 2,5 тыс. категорий товаров, представлено 20 тыс. российских и зарубежных интернет-магазинов, разместивших 160 млн предложений. В августе 2017 года «Яндекс.Маркет» и Сбербанк основали совместное предприятие стоимостью в 60 млрд руб. На сентябрь 2018 года ежемесячная аудитория сервиса составляла 17,3 млн человек.

​«Мы не ниша и не компания, которая настроена на удовлетворение премиального спроса»

— «Яндекс.Маркет» на текущий момент — это агрегатор магазинов или маркетплейс — торговая площадка, где продавцы размещают свои товары? Или гибрид того и другого?

— На платформе «Яндекс.Маркет» мы действительно строим гибридную модель, потому что это наиболее четко удовлетворит потребности наших покупателей, с одной стороны, и будет экономически эффективно для нас, с другой. Мы хотим контролировать исполнение заказа для тех товаров, которые покупаются часто. Например, детские подгузники или корма для животных. Их мы планируем размещать на наших складах или складах проверенных партнеров. А крупногабаритные товары, которые покупаются не так часто, скажем, утеплитель для стен, держать у себя на складах нецелесообразно, хотя заказать через нашу платформу, конечно, возможно. Это наш фокус — широкий ассортимент.

— Фокус на всем?

— В этом и смысл такого бизнеса. Мы не ниша и не компания, которая настроена, например, на удовлетворение премиального спроса в дорогих аксессуарах — для этого есть бутиковые магазины. Поэтому мы стремимся удовлетворить спрос всех покупателей, проживающих в странах, где мы работаем. Наши покупатели — люди абсолютно разные, и каждому мы предлагаем то, что ему необходимо. Поэтому у нас есть очень четкое понимание по категориям и группам товаров, и по способам их предоставления покупателям. Но сказать, что мы работаем только в рамках определенной товарной категории или определенной модели взаимодействия с магазинами, мы не можем. Тогда мы станем нишей, потеряем охват, и это будет отходом от нашей миссии.

Как работает «Яндекс.Маркет»

«Яндекс.Маркет» — агрегатор товаров и услуг, работающий по принципу интернет-витрины для магазинов. Запущен в 2000 году как один из разделов «Яндекса». В 2016 году был выделен в отдельную компанию. Выручка «Яндекс.Маркета» за первый квартал 2017 года составила 1,2 млрд рублей, увеличившись на 24% по сравнению с предыдущим годом.

К сервису подключены около 20 тыс. российских и зарубежных интернет-магазинов и представлено более 150 млн товарных предложений. Каждый месяц его посещают более 20 млн в человек. «Яндекс.Маркет» представлен как раздел на главной странице поисковика, а также в приложениях для Android, iOS и Windows 10 Mobile.

«Надо бороться за создание инфраструктуры для удобной покупки»

— Кто ваш главный конкурент на рынке маркетплейсов? AliExpress?

— AliExpress — один из сильных игроков рынка на данный момент. Но думая о конкурентах, я всегда вспоминаю, что у всей индустрии [онлайн-торговли] в России сейчас только 4% от рынка ретейла, а во многих других странах этот показатель перевалил за отметку 10%, а в некоторых и за 15%. Вместо того чтобы бороться с другими онлайн-площадками, надо бороться за создание инфраструктуры для удобной покупки, чтобы люди могли быстро, удобно и не сомневаясь в качестве покупать в интернете, а сэкономленное время тратить на себя.

Читайте также:  Hp pavilion dv7 6152er характеристики

Возьмем пример такси. За последние 3–4 года рынок такси полностью перевернулся. С одной стороны, можно сказать, что компании друг с другом конкурируют. Но на самом деле получилось, что рынок вырос, как на дрожжах, и каждый из игроков растет. Люди вместо того чтобы поехать на электричке, метро и автобусе, едут на такси, потому что это дешевле, быстрее и удобнее. Вот что мы хотим сделать на рынке e-commerce. Поэтому говорить о том, что маленький рынок и мы там будем с AliExpress, goods.ru (проект акционеров сети «М.Видео». — РБК) и еще с кем-то сражаться — это стратегически неверный подход.

Можно будет говорить о конкуренции между участниками, когда консолидация будет не 4%, а условные 24%. Пока места хватит всем, тем более что агрегаторов всего несколько, а не 200 или 300.

Более того, их не будет много, поскольку для них очень важен трафик, аудитория. У 3–5 компаний этот трафик есть, у остальных нет, и привлечь его очень сложно и дорого. Если некий стартап сейчас захочет стать агрегатором, ему нужно будет вложить миллиарды рублей, чтобы встать на ноги, завести партнеров, для которых на первых порах участие будет не сильно выгодным, потому что нет покупателей. Это годы работы и огромные инвестиции. Но и конкуренты не будут спать, они будут продолжать активно развиваться. Цена входа на этот рынок сейчас очень высока для новых игроков.

— Сейчас есть разные инициативы властей, в том числе насчет регулирования западных игроков. Считается, что если мы зарегулируем зарубежных игроков, то стимулируем российских. Поддерживаете такие инициативы? Например, законопроект про введение НДС для зарубежных магазинов?

— Сейчас есть инициатива, связанная со стратегией государства в области электронной коммерции, была сформирована рабочая группа, и «Яндекс.Маркет» входит в ее состав. Основная задача — сбалансировать условия для всех участников. В несколько странных условиях оказываются даже не российские компании, а российские потребители. Покупая на российской площадке, потребитель «заплатит» налоги и пошлины, которые учтены в цене. На иностранных сервисах они не учитываются. Если говорить цинично, агрегатору не то чтобы это сильно важно — мы возьмем комиссию и с российских, и с зарубежных партнеров. То есть если через нас человек купит у китайского партнера, мы свою выручку получим в любом случае.

Но все-таки мы склоняемся в сторону того, что условия надо балансировать и выравнивать, потому что это просто будет справедливо. Бизнесы должны конкурировать эффективностью бизнес-моделей или эксклюзивными предложениями, а не тем, что кто-то налоги платит, а кто-то нет.

— В своем годовом отчете за 2016 год «Яндекс» назвал риском для себя создание совместного предприятия между Сбербанком и Alibaba Group. Почему? Будете ли вы учитывать это в ваших планах?

— Важно понимать, что обозначение рисков в отчете не подразумевает, что компания уверена в том, что эти события действительно произойдут. Партнерство двух крупных игроков может привести к их усилению на рынке, что гипотетически может означать дополнительные усилия и с нашей стороны.

Что касается наших планов, то сейчас мы работаем над пятилетней стратегией, важным элементом которой является качество исполнения заказа. Сейчас в целом по стране у всех игроков рынка это качество неприемлемо низкое. Именно это и сдерживает рост онлайн-продаж. А чтобы такое качество построить, нам необходимо двигаться в сторону большего контакта с товаром и трансформировать «Яндекс.Маркет» из рекламной площадки в настоящий маркетплейс.

И будем сильно развиваться в офлайне. «Яндекс.Маркет» исторически был рекламной площадкой, и у нас не так много «человеческих компетенций», связанных с управлением категориями, планированием спроса и движением товаров. Сейчас мы активно наращиваем связанные с этим компетенции внутри компании. Набираем людей, которые занимались логистикой, планированием, маркетингом. Все это нужно, чтобы гарантировать покупателю качественный сервис. Моя задача — отстраивать внутри «Яндекса» эти компетенции, расширять физический контакт с товаром и убеждаться, что клиент в итоге получит лучший сервис. За это придется, конечно, заплатить, мы будем инвестировать в данное направление, потому что рост будет непростым. Построить логистику или доставку — недешево, особенно фактически с нуля.

— В прошлом году «Яндекс.Маркет» выделился в отдельную компанию. Не было ли это сделано в том числе и для того, чтобы получать сторонние инвестиции?

— «Яндекс» — это гигантская компания, со своими бизнес-процессами, функциональными подразделениями и процедурами. Ранее «Маркет» был как бы подразделением «Яндекса». Это немного сдерживало темпы развития, усложняло принятие решений и не позволяло создать сильную, на 100% сфокусированную на бизнесе «Маркета» команду. Поэтому мы решили создать отдельные бизнес-подразделения, и «Маркет» стал одним из них. Это значит в том числе, что у менеджмента появилась независимость и вытекающая из нее полная ответственность за результат. Ответственность, отдельные KPI и возможность быстро и оперативно принимать решения. Скорость — это как раз во многом то, для чего мы сделали такую реорганизацию. Конечно, основные решения мы согласуем с руководителями «Яндекса», а самые значимые — с советом директоров «Яндекса», на котором мы представляем стратегию и ключевые данные.

— Планируете ли расширение в другие страны?

— Большая часть рынка e-commerce сейчас представлена в Москве и Санкт-Петербурге. В том числе наш бизнес сконцентрирован в ряде крупных городов европейской части России. Поэтому прежде чем развиваться за рубежом, нам нужно сделать домашнюю работу — заняться развитием в других регионах страны. Потенциал продвижения нашей платформы в России огромен. Именно его мы и намерены развивать в ближайшее время.

Чем известен Максим Гришаков

Максим Гришаков родился 26 марта 1975 года в Москве. В 1991 году поступил в МГИМО на факультет международной журналистики, маркетинга и рекламы, в 1995 году окончил Университет Южной Юты (США). Также учился в Гарвардской и Лондонской школах бизнеса по программам для руководителей высшего звена. С 1997 года работал в российском офисе Wrigley — сначала директором по маркетингу, затем главой всего офиса. В 2009–2010 годах был вице-президентом, управляющим директором офиса Wrigley в Мексике. В 2011–2012 годах возглавлял российский офис Kimberley-Clark. С ноября 2013 года — главный исполнительный директор розничной сети Spar в России. В июне 2015 года назначен коммерческим директором «Яндекса». С мая 2017 года стал генеральным директором «Яндекс.Маркет​».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector